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La gestion stratégique des ressources humaines

La gestion des ressources humaines (RH = abréviation de ressources humaines) existe depuis aussi longtemps qu’il y a un personnel et quelqu’un pour gérer sa performance. C’était le cas des palais habités par des membres de la famille royale et des nobles aux économies plus petites mais riches où les domestiques étaient gardés, et des grandes usines aux petits magasins, et même aux fermes où les femmes de chambre et les esclaves étaient gardés. Comme aide à la gestion, on utilisait souvent plus de bâtons que de carottes, et il n’était pas du tout rare qu’un esclave reçoive une litière de son maître. Cependant, le développement de la gestion des ressources humaines au niveau international n’a généralement commencé que dans les années 80. L’importance des solutions psychologiques est de plus en plus perçue dans le développement des ressources humaines et des compétences. Au début des années 90, la gestion des ressources humaines a commencé à être vue non seulement à travers les théories organisationnelles, mais aussi comme faisant partie de la perspective managériale et stratégique et des ressources humaines comme facteur stratégique de compétitivité.

Il est encore étonnamment courant en Finlande de tomber sur l’idée que la gestion des ressources humaines est « quelque part ». Quelque part, des contrats de travail conformes au TES sont conclus, des vacances sont organisées, des certificats de congé de maladie, des questions de bobines et des solutions de retraite sont prises en charge. Là aussi, les litiges sont traités, la médiation et la capacité de travail sont examinées en cas de doute. Mais dans le noyau le plus dur d’une organisation, il n’est souvent pas expérimenté. Il vaut donc la peine d’approfondir et d’actualiser la réflexion, en particulier en ce qui concerne la gestion stratégique des ressources humaines, qui peut apporter une valeur ajoutée à la fois à la concurrence et à d’autres activités de l’organisation.

La dynamique de la gestion des ressources humaines découle généralement de deux voies alternatives. La première option consiste à dériver les objectifs et les paramètres de gestion des RH de la stratégie d’entreprise. Dans la deuxième option, la gestion des ressources humaines est un élément clé déjà dans la phase de développement de la stratégie et fait donc partie intégrante de la stratégie d’entreprise. Une valeur ajoutée à la gestion des ressources humaines peut être fournie, par exemple, par un partenariat stratégique de professionnels des RH ou des processus de signature qui créent un certain type d’image et de différence pour l’organisation, liée à la construction de la marque de l’organisation. Cette tendance postmoderne dans la gestion des ressources humaines crée un certain type de culture organisationnelle et crée ainsi le terrain pour des solutions et des stratégies commerciales créatives. En Finlande, de telles solutions peuvent sembler inutilement modernes à de nombreux chefs d’entreprise, mais il est tout aussi certain que les modèles de réflexion stratégique prennent le dessus sur le terrain.

Dimensions de la gestion stratégique des ressources humaines

La gestion stratégique des ressources humaines est basée sur un modèle en quatre parties avec une stratégie centrale des ressources humaines. Sa première dimension est basée sur les ressources, qui comprennent la structure et le rôle de la fonction RH, les rôles et responsabilités du niveau de direction, des partenaires et des groupes cibles et parties prenantes. La deuxième dimension porte sur les processus RH, qui sont des processus de base (processus administratifs statutaires), des processus RH à valeur ajoutée qui créent un avantage concurrentielle stratégique grâce, par exemple, au développement, aux ressources ou à la performance, et des processus de différenciation qui aident à différencier les concurrents en l’image de l’entreprise. Il faut également se demander si les processus sont locaux, internationaux ou même mondiaux.

Au cœur de la troisième dimension, se trouvent l’éthique et les valeurs de la gestion des ressources humaines, avec la responsabilité en son cœur. Elle s’applique aux principes clé de l’organisation ainsi qu’au personnel, aux clients et aux parties prenantes eux-mêmes, au bien-être au travail, à la sécurité au travail et au développement des compétences. La quatrième dimension renvoie les trois autres dimensions au même punch, y compris tous les indicateurs stratégiques, mesures et procédures qui peuvent être utilisées pour évaluer la productivité et l’efficacité de la gestion des ressources humaines à travers les ressources, les processus et les valeurs.

Toutes les dimensions susmentionnées de la gestion stratégique des ressources humaines pourraient être examinées plus en détail et les aspects qui y sont liés, par exemple parties prenantes, planification du personnel et bien-être au travail ; il existe une multitude de données de recherche sur chacun d’eux. L’internationalisation et la gestion multiculturelle du personnel constitueraient également un ensemble de points de vue très intéressant. Comme il est impossible d’aborder toutes les dimensions à l’échelle d’un article limité, je me concentrerai comme thème clé sur la mise en évidence succincte de la quatrième dimension, à savoir la productivité et l’efficacité dans la gestion des ressources humaines à travers l’évaluation d’une stratégie de ressources humaines ciblée.

Stratégie du personnel comme facteur de résultat

Le personnel est assez souvent évalué comme une dépense, et même les plus propices au développement – en investissant dans le bien-être au travail – visent uniquement à minimiser les coûts, c’est-à-dire à réduire l’absentéisme et le roulement du personnel. En outre, des économies de personnel immédiates sont réalisées pour gérer la rentabilité de l’entreprise sur le long terme. Cependant, il n’est pas nécessaire de couper sa propre branche, car des études longitudinales ont montré le développement de la stratégie du personnel, c’est-à-dire le lien entre le bien-être général du personnel et la performance. Les différences peuvent être importantes, par exemple, le PR d’une entreprise (valeur de marché divisée par la valeur du bilan) – peut avoir été de 11,06 pour les entreprises développées en RH, tandis que le chiffre correspondant pour les entreprises les moins dépourvues de ressources humaines n’était que de 3,64. L’importance des facteurs intangibles pour la capitalisation boursière de l’entreprise a également été notée dans les sociétés cotées. Tous ces éléments peuvent être influencés par des moyens stratégiques du personnel.

Les compétences des employés, la motivation et l’orientation stratégique du travail constituent la performance d’une organisation. Pour optimiser cette performance, l’évaluation de la gestion des ressources humaines doit se concentrer sur une stratégie visant à fournir des informations pour soutenir et étayer la gestion des ressources humaines.

La valeur, les objectifs et la mesure de la gestion des ressources humaines

Lorsqu’on considère la valeur de la gestion stratégique des ressources humaines avec des indicateurs de performance, il est nécessaire de considérer ce que cette valeur mesurable signifie pour chaque partie prenante et comment elle peut être mesurée dans chaque cas. La gestion des ressources humaines apporte de la valeur non seulement aux propriétaires et investisseurs d’une entreprise ou organisation, mais aussi aux employés eux-mêmes, à la direction et aux superviseurs, aux clients et à la société et à la communauté environnante.

Du point de vue de la société et de la communauté environnante, l’objectif principal de la gestion des ressources humaines peut être considéré comme l’emploi de personnes et l’amélioration du bien-être économique. Les indicateurs ici peuvent être par exemple les effets sur l’emploi, les recettes fiscales, l’image de la région et l’emploi des jeunes ou des groupes particuliers.

Les valeurs importantes pour les employés d’une entreprise ou d’une organisation sont par exemple les opportunités d’influence, expérience de l’estime de soi dans une entreprise ou une organisation, récompense, sécurité, équité et opportunités de développement. Ceux-ci peuvent être mesurés par ex. Enquêtes de satisfaction au travail, activités de récompense et possibilités de formation. Du point de vue des clients, les valeurs importantes sont la qualité, la fiabilité et la réputation de l’entreprise, qui peuvent être indiquées par ex. Volume des ventes, commentaires des clients et rapidité du service. Du point de vue des propriétaires d’entreprise et/ou des investisseurs, la valeur est la production, la croissance et l’image de l’entreprise. Les indicateurs de ceux-ci sont – bien sûr – par ex. Chiffre d’affaires, dividendes et qualité et quantité des prestations, perspectives d’avenir et mesures d’image. Du point de vue de la direction et des superviseurs, les valeurs importantes liées à la gestion du personnel sont l’adéquation et la compétence du personnel, l’efficacité des processus, la capacité du personnel à coopérer et le potentiel de résultats, qui peuvent être mesurés, par ex. Pertinence et rapidité du recrutement, économie, retours client et engagement du personnel clé. Pour plus des informations, consultez notre site solution SIRH

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